2、案例分析

案例一：A 是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员 B 提拔起来，

当销售部经理。但 B 在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不

到他的指点与磋商。B 也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。

可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到

年末才能定下来。人们总说 B

“

”

是 被高度激发了的， 他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开

着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，

A 被搞糊涂了。

我们用几种动机的满足理论来分析 B 的情况：

1) 用马斯洛需求层次理论来研究，能激励 B 的两种需要，一是工作上的成功，而这点

他早已有了；二是一种低层次的需要，维持他生活方式。这份新工作对他在工作上的

成功没增添什么，却潜在的从他生活方式拿掉了一些称心如意的东西。

2) 用赫兹伯格的双因素理论来分析，虽然新的工作提供了 B 一种挑战和一份施展优势

的机会（积极的激励因素），但也同时给他带来在工资和奖金上令人不快的地方

（消极的保健因素）。

3) 用麦克利兰的动机满足论来解释，B 与他的下属们的关系表明了他不想结交什么人，

尽管大家相处得还可以，也看不出他需要什么权利，但他对成就上的需要却很高。就

提供成功的机遇而言，这份新工作并不像干推销员那样富有吸引力，再说，B 似乎不

想扩大他的工作责任管别人的事，对他工作表现的反馈与过去的工作相比，见效也

太慢了。

无论从那种角度来分析，我们都可以得出结论：对 B 来说，销售部经理一职不是

他所希望的，他不会卖力工作，祈求成功。

A 认为 B 对位置的需要很强烈，对权力很敏感，这点是他决策错误的根源。B 显然对

物质需要比发展关系更感兴趣，而且，他并没有感到这个新职位给他带来什么个人发展。

这样他就会心灰意冷，退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让 B 去干

推销员，他反而会感到快活多了。

激励的过程论

1、案例二

                      

                          

结果

结果

动机上的期望论

努力需要表现

明确工作的

表现程度

成果

期望：员工相信通过努力
会达到规定的表现水平

手段：员工相信达到规定的表
现水平会带来满意的结果