管 理 工作 包 括 了 5 项 独 特
的职能---规划、组织、配置、
指挥和控制，而每项职能

都可能直接或间接地影响
具体的实施者，无论结果

怎样，管理者都得负责。

从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性工作，是售货员的事情，不是 A 份内的

事情。A 应该区分管理工作和其他工作的区别，将时间投入到管理工作之间去。从长远来

看，管理人员如果作非管理性的工作，企业可能蒙受损失。A 的最佳方案是指派一个细心

的售货员来做这件事情，并且要吩咐售货员要仔细验收，并且关照售货员，这批货如果

有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。

在这里，A 只是基层管理人员，直接管理普通员

工，同时 A 也被他的上级所领导，这也正说明

管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首

脑，也有介于 A 这种系统底部的基层管理人员

和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术

实施等不同的管理任务，指挥下层管理者，并对上层管理者负责。

管理者职能的独特性

案 例

二：经理 A 安排副经理 B 实施某项产品的市场

开拓计划，如果这个计划出了问题，A 的上司就会认

为 A 必须对此负责，哪怕实施计划的时候 A 出差在外。

同时，A 认为 B 应该对此负责，哪怕 B 从来就没有参

与实施，只是将计划分给各个下属。

也许你会觉得不公平，A 和 B 都没有实际参与实

施呢！可是从管理的角度来看，A 和 B 的管理工作包

括了 5 项独特的职能---规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都可能直接或间接的影

响具体的实施者，无论结果怎样，他们都得负责。我们现在从 5 项职能来看他们为什么要

对 5 项职能负责：

1、

  

计划。 管理人员的职责就是明确一个目标，制定计划和时间进程表，并推动去

大家实施目标任务。各个层次的目标不一样，针对行政首脑制定的长期战略规划

而言，此处 B 的目标只是短期目标。A 和 B 对于这项任务在该阶段出了问题，则

要么时间表安排得过于紧凑，要么计划制定得很糟，总之是安排不当，无法做好。

2、

  

组织。 公司里，谁该干什么，实现什么目标？这就是管理者的组织问题。组织工

作要求管理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。这个案例里，如

管 理 其 实 是 有 层 次 的 ， 一 般
分 为 三 层 ： 行 政 首 脑 （ 顶

层）、中层经理（中层）、基
层管理员（底层）。每个层次

负 责 从 决 策 到 实 施 等 不 同 的
管理职能。