色。比喻说，当C无法处理事情时，得向领导A求助，A相应就成了决策者，只不过决策层次
比C和D高些。

管理者

仅仅履行管理职能、扮演各种角色还是不够的，发挥

最好的基础就是运用并发展以下三种技能：概括分析技能、人
际交往能力和业务技术能力。概括分析技能---分析问题、解决
情况与解决问题的抽象概括能力与管理者的管理层次是成正

比的；人际交往技能---对每个层次的管理者同样重要，尽人际交往技能的性状和强度因管理
者所在的层次不同而不同；业务技术能力---总与一个企业或者部门所从事的具体业务相关，
专业激素技能在基层管理中远比高层管理中重要。A、B、C、D在不同层次处理不同问题的能力
也将与他们的发展息息相关，如果D连办公室的事情都无法处理好，我们不敢想象他在其他
管理层次上的办事能力。

管理者的成效

有人

看管理者只管理人，并没有做具体事情，用什么衡量他

们
的工作成效呢？

管理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为
企业带来什么成果。

管理者负责将资源转化为成果，管理者的职责就是如何充分整合利用现有资源，将其最

大化地转化为产出。与输入的资源相比，若是产出的成果越大，管理自然就是越出色。例如 2
位经理，管理两个类似的部门，收入都是 200 万，前一位花费了 20 万，后一位花费了 50 万，
自然是前者的管理成效大。

在一些大企业中，有的管理者从不经手钱财，但产出的概念依然适用。衡量这些管理者的

管理是否有成效，不管你用什么单位来表达这种工作成果，是将他们部门的成果产量与该企

业提供用用开支相比。

合理的成果

案例二

：在一家大型连锁公司，A 负责采购某种货物 a。目前他

正与一家大型供应商讨价还价，他考虑的是，公司下属的零售店
经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A 的上司
也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手 B 是那家供应
商的推销员，总是以低价做诱饵。上次 A 头脑发热，以低价尽了

2

管理者还必须具备三
种基本技能：概括分

析技能、人际交往能
力和业务技术能力。

管理者的工作成效取

决于他们如何利用现
有的人才物力，为企

业带来什么成果。

精 明 能 干 的 管 理 者
会 识 别 不 同 的 情 况 ，

并 因 势 利 导 地 针 对
主导因素采取对策。