事一一把一次本来自然、有益的谈话变成一次蹩脚的、令人焦虑的检查。"
    不错，应该把考核过程形诸文字。但这多半是管理程序的需要，而不是对考核真正深思
熟虑的结果。所以，越来越多认真对待考核的公司只把表格作为确认考核已经完成的工具，
而不是考核的工具。
    没有表格的"每年一张纸"
    有这样一个例子。美国科罗拉多一所医院的管理层希望改进对员工的考核办法。他们下
决心修改现有的表格考核体系：深入研究哪些评分最有意义?哪一套打分系统最有效?之
后，他们终于想出了一个方案，叫做"每年一张纸"。他们认为，最有价值的考核是那种上
下级之间的日常互动一一不可能用书面形式捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行
年度考核，但考核不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助：主管
怎样才能让员工的工作更轻松?有哪些东西阻碍员工完成工作?这种考核的方式是谈话，
而不是书面的评语。书面的东西仍然存在，就是那个"每年一张纸"。但它的唯一作用就是
记录谈话。不再打分，也不再以书面形式确定来年的目标。它就是一张纸，记录员工和主
管谈话的时间、地点、内容，由双方签字。这种方式颠覆了传统的考核。
    延迟的考核是无效的
    人们对传统考核确实普遍不满，不过比不满更糟的是考核的次数太少，太不及时，比
如表现已经过去很久了才对其进行考核。今天的企业主管希望员工受项目的驱动、以结果
为导向。每半年或一年考核一次绩效的旧模式显然不能适应瞬时万变的现代企业需要。
    及时沟通的技巧
    奇怪的是，大多数公司都有"成熟"的年度考核办法，却不知道每天怎样与员工沟通。譬
如，经理人可以通过日常的会议和备忘录的形式对员工进行考核；他们可以用电子邮件
和语音邮件传达对员工的看法；可以用写便条的形式；可以每天抽出一点时间，专门用
于与下属的谈话沟通。如果我们真的希望看到员工此时此地的最佳表现，就必须为他们提
供此时此地的反馈。
    不过有一点要注意。及时沟通与冲动下的沟通是不同的。如果对方正处于激动的情绪中，
可以等一两天再说出自己的意见，但切勿超过一个星期。管理专家告诫说："情绪太冲动
时谈话往往效果不好，所以等一等是有好处的。"而如果你认为某一件重要的事情，是你
的下属必须认真对待的，那么一定要找一个合适的场合跟他(她)谈，哪怕会因此推迟一
个会议。"最好定一个时间，与下属当面谈一谈。万万不可在走廊上与下属轻率地交谈或传
达重要的信息。
    不能用薪水替代考核
    许多人认为，一个人干得越好，就应该挣得越多。但大多数绩效考核专家认为，简单地
把考核与加薪联系在一起并不能达到预想的效果。
    

”

管理专家说： 加薪是一种交易，是关于每人能挣多少钱。它与市场经济学和员工技能

有关。而考核是一种对话，是关于人们可以创造出多大意义的价值。它关系到员工的成功
和客户的满意。"
    专家认为，在公司里，钱可以放到桌面上来谈，让员工对自己的薪酬发表意见。他们可
以调查人才市场上与自己的技能和经验相当的同类人才的价格，从而提出加薪的理由，
比如他们获得了一项新的技能或具有市场需要的某种经验。
    与薪酬交易不同，关于绩效的谈话是非正式地和某一位员工讨论项目的进展情况，讨
论每个人过去、现在和将来的工作。往往这些谈话与薪酬无关。
    沟通必须是双向的
    经理人与下属沟通的目的是促进下属绩效的提高。但只有下属正确理解了经理人所发出
的信息，才有可能出现经理人所希望看到的结果。这就是为什么沟通应该是双向的。如果