从 20 世纪 70 年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这 10

年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如 70 年代初的石油危

机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来

越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的

顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在

一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

　　这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机

问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务

的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研

究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971 年 4 月，研究公司目标及使命

的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为

公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业

务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告

还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工

作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨

询任务来提升公司的水平和实力。

　　此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人

“

”

员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些 通才 ；而客户在解决实际问题的过程中

往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体

“

”

的专业知识的 专才 型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题

时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡

公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识

“

的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的 T”型人才结构。

　　(二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革