自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应

付，反而会运营效率降低。

因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管

理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅

 

度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。

2．职能的集权分权以及职务代理制度

集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到

什么程度为好，放权放到什么程度最适合。"一统就死，一放就乱"成为中国企业管理

的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运

行效率会提高，但是会漏洞百出。

这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备

方面以及生产管理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未

有定论，故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个

问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必须相应地建立起职务代理制度，职

务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以保证正常的生产

经营不受影响。

3、设立副职的问题

一般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的

搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。

根据我们公司目前的情况，建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，

往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不

到一起，会有很多弊病。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设

立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种

矛盾和问题。

4、决策层的组织结构和职能的划分

决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，

它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集