要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖
那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。
以一家名叫 Geo Access 的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文
化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经
常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中
“
”
的这一面。 许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工， 他说。
聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正
式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相
“
”
关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造 意外惊喜 ，也会告知对方可能面
临的失望。
制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了
“
”
找到 理想的候选人 而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因
为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩
效期望。
为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘
者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不
仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩
效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。
从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的
风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而
大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作
预览。
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”
“
让候选人 体验 一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ： 要是一
”
“
位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？ 更好的方法是提出行为式的问题，例如： 这个职
位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理
”
的？
在发现已有 10%
“
”
的新晋经理离开了公司之后，联邦快递开设了一个名为 管理岗位适合我吗？ 的 8 小时培
训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前必须参加这一培训。在课堂上，公司现有的管
理者会真实地描述他们每天遇到的挑战，如工作时间长、工作量大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及永远都
“
”
不能 下班 这一事实。公司认为这个培训项目极为成功，原因之一在于有 20%
“
”
的人从这个培训班 退学 。公司认
为正是该项目剔除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成功的惟一途径）驱使的候选
人。
员工离职三大原因之一：现实与期望不符
“
”
在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的 红娘 ，这
句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务等），人才的重要性已经非常突出。
那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些相同的措施，具体包
括：
采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工
和面试事宜。相反，它们会
对人才采取严肃而果断的态度，它们相信企业的未来有赖于为合适的岗位找到并留住合适的人才。在这一点上，
这些企业毫不含糊。