称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求的合理性，比如从组织和工作分析的角

 

度，给用人部门专业的指导和建议。

其次是人才的定位。根据内部的分析，需要和用人部门根据掌握的外部市场情

况，对需要招聘的人选在外部做一个定位。一方面是根据候选人的学历、地域、工
作年限进行一个锚定，这里面如果招聘者对行业人才情况有一定掌握的话，再向用
人部门了解业内行情的同时就能更好的给出职位要求定位的建议，避免要求的人才
在业内基本是不存在的或极不靠谱。还有就是根据职位的工薪和职位级别，对比同

 

类企业的职位，保证招聘的吸引力和可实施性。

第二，人才的吸引和招募。这个环节很多企业做的不错，也有数据可进行监测

和改进。在这儿提出几点我的建议。首先是不管选用什么渠道，在职位发布时，不
要把职位分析的全部内容照抄发出去，发布的信息，在职责内容上，需要调整描述
的角度和重点，从需要吸引的目标人才的角度，使其清楚做什么的同时，让其通过
描述了解这个工作本身对其会有什么特别的发展，比如特别的权限，对组织发展的
重要贡献期望等。了解描述的如何，可以请内部的或熟悉的相近人员看一下给出评
价，还可以在面试时请应聘者给出描述的观感和改进建议。其次，对职位的要求，
我们职位分析的内容，发出去的是为了有助于应聘者判断他是否可以投这个职位，
属于理想的优先的条件建议不要发(猎头渠道除外)，沟通、团队等素质水平候选人难

“

”

以自行判断，发了无效力还会分散应聘者注意力，而且遇上 面霸 ，还可能引导他
对这方面考察预设回答假扮或夸大素质软技能。最后，在这些技术层面之外，一个
企业的文化和发展打造的雇主品牌，一个企业人力资源政策和流程形成的招聘本身
的品牌效应，是吸纳人才的根本所在，需要长期的修炼内功、增长内力。

第三才是面试，试用的进一步考察和入职辅导阶段。前两个环节做好了，到这

儿就是水到渠成、锦上添花的事情了。面试的方法技术比较成熟，大家关注的也比
较多，需要注意的是用人部门的面试辅导和协助。招聘方法技巧和工具可以通过培
训交给用人部门，面试的时间、评估也要协调的同时进行管理，保证合理的进度和
流程。招聘部门和用人部门的面试的配合，在实际中也要多磨合，各自侧重考察哪
些方面，哪里要重复对照考察，谁先谁后谁给应聘者哪些信息，细节决定配合效果。
试用期的考察辅导最好有相应的制度安排，机制设置的保证，可以避免很多随意性，
因人因时而异的折扣就会减小，效果更有保障，过程也更好控制和管理。

对于企业的招聘人员，要提高招聘的有效性，上面这些改进效果较容易显现的。

当然，在需求分析和发布吸引优化环节，要看 HR 个人行业经验熟悉程度。招聘人员
自身一是要发展专业能力，如对组织架构、工作流程设计及岗位设置的把握能力，
另一方面也要加深对公司内部业务及发展，外部行业人才情况的认识，即相关行业

 

知识的积累和深化。