小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000 质量标准迅速而有效地贯
彻到被购并企业中。

　　那么这三个小组是怎样运作的呢？

　　以去年 11 月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购并的前期，
青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案；企业购并进来后，工
艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对设备进行改造，同时按照《青岛啤
酒操作法》对员工进行工艺培训；贯模组和贯标组也同时进入，按照青啤的管
理模式建立管理架构，按照 ISO9000 标准建立质量体系，特别是加强对员工

“

”

的培训，注入 青啤文化 ，使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式上
来。其实，青啤购并的 30 多个企业基本都是按照这一模式来运作的。

　　其二是控制营销网络。

　　在购并过程中，为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企

“

”

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” “

业建立起了 直供模式 。直供模式的特点，概括地说就是： 门对门服务 、 地

” “

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毯式轰炸 。 门对门服务 即从厂门到店门送货上门， 地毯式轰炸 即不放过
任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要
“

”

克隆 的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了

直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，
在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。但
不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延
伸到哪里。

“

　　值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要 兼收并

”

蓄 ，并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。所以，青啤的扩
张艺术，在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。