3.如果 100 个人不愿意积极参与你的变革,其中 60 人是由于没人帮他回
答上面的这个问题。
能不能:
1.能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要
的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、
市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存;其实,你应该建立产销衔接
的信息系统,确保库存主管随时随地了解产销信息,这样他作为一个普通人,
也能按照管理的程序把库存管好;
2.能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条
件不具备的时候,多数人会选择等待和回避,这是现实。
3.在那 100 个不愿意参与变革的人中,30 个是个人和组织能力的问题,限
制了他们的参与
愿不愿:
1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的
一部分,所以对于各种激励措施,千万不可吝啬,一旦下属在推进集团化和
规范化管理方面取得了进展,都应该及时予以鼓励;而对于有意阻碍变革的
人,需要通过必要的人事安排予以解决。
2.问题出在前三排,根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根
据,对于一场变革也是如此,如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一,
大家就不会将你的变革当真;
3.上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有 10
个人。
讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下
他的笔,站起身来,就在我刚才画的三角形旁边,画了一个倒三角形。他说:
“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的 100 人不参加变革的例子中,
我一直认为 60 人是不愿意,所以就得批评甚至是骂人,30 人是个人能力不
足,需要学习和培训,只有 10 个人是不了解我的想法,毕竟这几年我反复地
”
讲集团化和规范化管理。
你现在的想法有些不同吗,我问他。他以一向的直率回答我:我还不敢肯
定你的三角形就一定对,但我现在意识到这么几点。
第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题;
(愿不愿)
第二,原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能
力可能同样缺失;而如果是能力缺失,靠骂人是解决不了的;(能不能)