分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张

时的做法也很有特色：

　　保持低调 1996 年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，

希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上

调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一

直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己

知道。

　　在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它

在政府眼中是一副遵纪守法的形象。

　　为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳

山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员

店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，

2000 年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设

双层、开家居中心都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足

深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。

　　人力资源永不放弃

　　沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能

力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛 CEO 的大卫·格拉斯加盟沃尔玛，就是一

个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管

对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了 12 年的时

间。

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” “

”

　　作为全球商业零售业的 巨无霸 ， 沃尔玛 成功的重要因素之一就是让员工享有高

“

”

度的 自治权 。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔

玛的任何产品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被

解雇。

　　沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与

约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。

　　随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经

理，甚至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。

　　创新：沃尔玛的灵魂

　　沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。

这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了 30 年的时

间。这种