分析 2：很多企业重视绩效，重视绩效的作用，可是却不愿给绩效
管理人员足够的权限和薪资待遇，招聘一些初入行的人员来推行绩效工
作，其失败的结果不言而喻，或者说企业经常因小失大。

绩效管理工作是一个体系化的工作，需要资深的绩效管理理论知识和实
际的推行经验，能够处理各项人际关系及工作矛盾，需要较强的沟通能
力和问题解决能力。同时推行绩效的过程也是各部门梳理岗位职责和工
作流程的过程。对于一个资深 HR 来说，HR 各个模块比较精通，企业管
理经验丰富，这些问题都会迎刃而解，可是对于初入行的 HR 来说，却
是非常难以应对的，工作知识的欠缺，人际关系处理能力的欠缺，工作
问题处理能力的欠缺，都是非常明显的。

 

       大 H 希望我给予意见，我也很无奈说，只能你继续和领导沟通了，既然
要推行绩效，一个绩效负责人的权限和薪酬待遇，是必须满足的，不能只看
投入，产出是更重要的，绩效推行成功给企业带来的作用，领导已经意识到，
那么前期工作所需要的投入也是必须的。大 H 的沟通取得了结果。公司领导同
意给予经理级的待遇，来招聘绩效负责人，大 H 联系了之前的大 R 和大 M，2
人均已入职新公司。大 H 面试约见了其他应聘者，可是整体能力都不如大 R 和
大 M，大 H 将问题反映给公司领导，最后公司领导决定，联系大 R 和大 M，
高薪挖过来。大 M 拒绝了邀请，大 R 因为高于自己预期的薪资，选择了跳槽，
加入了大 H 的 AAA 公司。

      入职 2 个月，大 R 却一直没有大的动静，一直都是和各部门负责人、员工
进行工作交流，对于绩效工作没有任何进展，公司领导对其颇有微词。所以我
又接到了大 H 的电话，对大 R 的工作提出了质疑。我说，大 R 有没有给公司提
交绩效推行计划，大 H 说有的，那我问道，那计划领导和你通过了吗？他说
也有的。我又问道，那大 R 现在没有按工作计划实施吗？他说有，可是进展太
慢，领导需要见成绩。我说，那就是你和你领导的问题了，既然有计划，那说
明你们是认可大 R 的推行思路的，绩效工作推行前提是，对公司的文化，业
务流程，岗位职责，人际关系，管理政策制度需要有一个深入的了解，有了
一定基础后，才能将计划实施下去。大 R 做为空降兵，是需要一个融入期和熟
悉期的，你作为部门负责人，这时候更要给于大 R 更多的支持和帮助。大 H 深
以为然。

 

      分析 3: 因小失大可见一斑，最初为了节省结果最终支付的薪酬更
高。

     很多领导对于绩效管理来说，急于求成，如果说绩效负责人，是企
业的老员工，对企业情况了解甚深，那么肯定会很快有措施和行动，可
是现在大多绩效经理都是属于空降兵，在新企业首先面临的不是开展工