践来看, 2000 年底我们曾在一家高新技术企业提
供人力资源管理咨询服务, 这家企业人员机构精
简, 人员素质高, 薪酬水平比较高, 办公条件非常
好, 正规的考核体系也正在建立, 按人力资源管理
的 4P 模型来衡量这家企业, 它应该是一个非常
健康的公司。但是在与企业的中层干部和部分骨
干访谈完之后, 我们的印象是在漂亮的外表下企
业有很深的内伤: 企业员工的工作积极性不高, 凝
聚力不强。这个企业的情况表明, 人力资源管理似
乎还有一个更重要的因素, 一个比岗位设计、薪
酬、考核、人员招聘都更重要的因素, 即如何调动
员工的积极性。薪酬和考核都只解决了表面问题,
没有解决企业员工的内在积极性问题。因此我们
认为在企业内建立一个好的文化氛围, 让员工主
动工作, 乐于工作也是人力资源管理的重要内容,
而且是一个更高的境界, 这个因素应该加在人力
资源管理的基本模型中。剩下的问题便是找一个
用 P 开头的英文单词代表它, 以便融汇到人力资
源管理的 4P 模型中。我们很快就想到了 Po sitive

a t t itude, Po sit ive

在英文中有“正面的、积极的”意

思, 而 attitude 在英文中有“态度”的意思。 Po si

t ive a t t itude

的含义是使员工都有一个积极主动

的工作态度。

这样我们就形成了一个人力资源管理的 5P

模型, 即 Po sition (职务设计)、Peop le (人员选拔)、

Pe rfo rm ance (

绩效评估)、Paym en t (薪酬设计)、

Po sit ive A t t itude (

工作积极性)。

模型的逻辑规律

我们提出人力资源管理的 5P 模型, 并不是

为了标新立异, 而是认为它确实能反映人力资源
管理的本质和逻辑关系, 见图 1。

图

　人力资源管理的

模型图

(1)

职务设计 (Po sition) 　包括企业内需要多

少岗位, 多少人, 每个岗位的职责是什么, 需要什
么技能。这显然是人力资源管理的基础。如果这
个问题解决不好, 人力资源管理的其他工作很难
做好。例如, 在传统的国有企业, 组织机构不合理

(

部门太多) , 冗员过多, 副职太多, 这个问题不解

决, 涉及到人力资源管理的其他问题, 如设计有竞
争力的薪酬体系在国有企业没有办法解决。

广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实

上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企
业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管
理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计,
这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。

( 2)

人员选拔 (Peop le) 　在职务设计完成之

后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能
的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包
括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应
该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核
心内容是使人岗匹配。

职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在

先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下 2
种错误: ①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先
做职务分析, 而是先招收人, 这样很容易形成有的
人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力
资源的浪费。②岗位要求模糊: 这样将导致 3 种结
果: a. 人员能力过剩 (overqualified) , 造成人员能
力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工
作没有挑战性不好好工作。b. 虽然与岗位要求的
素质相同 (如都要求是大学生) , 但专业知识不匹
配。c. 人员能力不足。

(3)

绩效评估 (Perfo rm ance) 　在 5P 模型中,

绩效评估排在第 3 位是因为它有承上启下的作
用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪
酬设计 (主要是奖励) 的依据, 同时也是提高员工
工作积极性的前提条件之一。

(4)

薪酬设计 (Paym en t) 　5P 模型的前 3 个

实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付

出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有
一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指
工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报,
包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中
对员工有利的条款。合理的薪酬使企业与员工之
间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续
进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏
损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。

薪酬设计在 5P 中的位置实际上告诉了我们

什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人
的能力、工作绩效这 3 个因素给劳动者付酬。忽略
其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例
如, 如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不
根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的
结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环

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管理学报第

卷第

期

2004

年

月