由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效

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管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想 管 人。他们对平

衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流

程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有

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量化考核就会有效果。过去仅用财务指标 管 人，现在可用四方面 管 人，一

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定会将员工 管 得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层

面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，

而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年

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度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是 引导 ，

引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，

你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对于组织层面来说，想得到的

是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组

织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位

的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计

分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本

以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力

考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

当然，中国 95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是

口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分

析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，

谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取 KPI 仅仅凭岗位职责

简单分析，导致 KPI 选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不

但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

2．平衡计分卡缺乏横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向

不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生