的现象，雄图大略地制订一些冲进５００强的目标，并不切实际地去制定业务目标，这
不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售
人员沟通，还有一个责任，就是给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目
标，使员工保持长期动力。

“

”

　　对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定 授权要受控 ，过程控制非常重要！其
中日常报表制度与 KPI 考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等
等，因为 KPI 考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化
指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而
且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度：销售人
员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销
售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一
手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行
沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作
为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面
及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过
合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐
于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么
是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
　　全方位评估，又称 360 度绩效评估制度，是最早被誉为"美国力量象征"的典范公司
英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的
各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩
效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种
角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后
的职业发展更为顺畅。避免有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如
与自己唱对台戏的给予低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时
故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。
全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所
经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可
以据此作为规划公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标
一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等
等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素 ，
但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩
效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述
时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评
价。
　　根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑
表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考
核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。
要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核
者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有
效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影
响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后 ，
才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。
　　总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长