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在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，

这给我们一个重要启示，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不

在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批

高效型执行者，才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤：

第一，重新定义执行者和领导者。担任领导职务的人应该着眼于企业的目标

和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共

同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。

第二，培训执行者的技能。大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个

人都会。这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当

执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。想

要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式：

一、增强独立思考能力；

二、有效地管理好自己；

三、提出可以使对方接受的不同意见；

四、树立个人信誉和威望；

五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；

六、个人行为应对企业、领导、同事负责；

七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；

八、保持与领导者之间的融洽关系。

第三，工作评价及反馈。可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价

来获取相关信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培

养大有益处。

第四，创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。一个优秀的执行者，应该学会

以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是：把权力

下放到最基层，充分发挥高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解

决工作中的问题。同时，充分发挥执行者的积极性，制定有效的奖励制度，创造

让他们参与企业各项工作的途径。

三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。首先，训练对象是骨干推

销员，在公司已经服务了13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定数量的下