团 95％的企业都是传统企业，但是行业传统不代表在管理和科技上就要止步于传统的模式

或方法。

今年集团的 HR 管理全面采用了信息化模式，德胜与宏景软件共同开发了一套适应于企

业管控模式的人力资源信息化系统，在 e-HR 系统中公司融入各种管理元素、管理思维和管

理模版，不但使基础人事管理更加规范、动态可控，同时将本来是“死的”各类人事基础信

息完全盘活和应用起来，通过宏景 e-HR 系统数据对企业当前各种人力资源状况的把握、分

析和管控，摸索出了许多新的管理模式和办法，同时这些办法因为通过了系统、科学的分析，

所以也更有针对性、更加见效。

但是，追求“现代化”并非是刻意的。在德胜看来“适用、扎实、高效”更利于企业的

长期发展。李敬菡表示，“管理最怕的是生搬硬套或刻意地标新立异，凡是好的我们就拿来

用，凡是不适应的我们就改革，通过各种更好的方式方法吸引、培养、激励我们的管理、技

术、经营人才队伍，以保持企业持续的活力和精神面貌，推动企业快速地扩展和壮大。”

对德胜来说，一些传统方法正是他们认为适合自己的。比如，在员工成长通道建立的问

题上，公司将将企业人才通道建设为包括领导干部序列、经营序列、工程技术序列、技工技

师序列、职能管理序列的 5 个通道，HR 规划出企业每一个岗位和工种的发展规划路径，员

工可以根据自身的特点、兴趣向各个方向发展。同时，公司也为各个序列设置了对应的薪酬

机制、培养机制和晋升机制，也制定了各个序列通道中各个工种、各个级别的要求和标准，

员工在每一个通道都能够走到企业的顶端层面，而这个顶端层面既有经济方面也有个人成就

和尊重方面。

培养实战的后备人才

虽然德胜始终强调全面培养和建设中高端复合型人才、中高端高新技术人才、中高端经

营管理人才三支队伍的人力资源战略。但目前看来，集团每年都会新成立 3～5 家新企业，

而且在未来的一两年内，从公司正在筹备的新项目和新公司的发展预计，德胜的员工总数也

将从现在的 1.3 万人成长为两万人左右。随着产业多元化的发展以及新利润增长点的转移，

集团对企业后备人才的选拔和培养提出了较高要求。

目前，公司每年都会在现有员工队伍中选拔一批后备人才，选拔的对象都是在各个方向

上具备较大发展潜力的年轻员工。公司会一对一地为他们量身打造未来 1～2 年的发展步骤

和培养计划，为他们建立各种快速成长的锻炼平台和渠道，并派专人负责他们培养工作的落

实，同时对他们成长的过程进行密切关注。

德胜对后备人才的培养目标是“上能有高度、下能吃得苦”，公司的大多数管理干部都

是从基层一步一步培养起来的，集团要求他们既具备较高的战略眼光和思维方式，同时也要

对基层了如指掌，所以很多成长起来的后备人才实战能力都非常强。