才能真正建成一个人才荟萃的公司。

　　有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有

潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，

条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的

状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法

以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人

能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就

会遭受到损失。如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没

有离开的时候培养他的接班人。这样就能把损失降到最低限度。那么这个接班

人就是第二梯队的候选人。如果说销售部没有合适的人选的话，那还得从别的

部门来调用，（调谁，如何调，什么时候调，如何才能不影响整个人事的工

作进程又将是人才梯队建设的一个重要的内容），按本公司的通常的惯例是

轮岗制，各个部门的主管，团队负责人对调，轮调。对于销售团队可以这样做。

但于其实的实体，我通常的作法是将培养接班人的计划写入职位说明书中。作

 

为主管的一个重要工作来抓。

 

随着企业的壮大 ，人才越发显示出它在企业中的重要作用。但人员流失率

高是很多企业在发展过程中面临的一大难题，要解决这个问题，首先还是要
从内部解决，一是满足员工干事业的需要，二是提供给员工具有竞争力的薪
资，三是提供员工良好的工作环境，增加企业的凝聚力和企业粘性。为提拔培
养员工，留住骨干员工，提高员工的工作技能，增强企业竞争力，就必须进
行人才梯队建设。那么如何进行人才梯队建设呢？

首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人

员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明
书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出
来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设
制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责

人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充
分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形
成一个人才培养造势。

再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数

量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培
养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备