极力在总部领导面前宣传他们的业绩，创造各种机会让总部领导关注他们，这就促使他
们更加努力工作，力争做得更好。
　(3)让下属承担更多的责任。对表现好的员工授给其处理业务更大的权力，比如一些市
场促销方案的拟订执行、一些客户的优化、二级分销网点的设立等等。
　　(4)当下属的业务遇到困难时，要给予信任和必要的指导帮助。笔者认识的一位区域
经理，在刚参加工作时因各种原因被公认为落后分子，其经理也认为他没有培养前途。他
被调到另一个片区后，新片区的经理给了他机会，并给予悉心的指导和培训，使他脱胎
换骨，一年内获得了提升，三年后成为公司十大优秀区域经理之一。
　　5.工作扩大化和丰富化
　　重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让业务老手感觉到索然无味、没有干劲，
给他们改变一下工作内容和形式，可以重新激发他们的工作热情，增强他们对工作的满
意度，从而提高工作绩效。
　　(1)工作扩大化。让下属同时承担几项工作任务或者从事周期更长的工作，避免工作
单调给他们带来的厌烦感。
　　(2)让员工参与到管理工作中来，和他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程
中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。笔者所在的公司各区域分公司/
办事处每月必须定期开例会，主要是总结上月工作、做下月的工作计划。自己本月的目标
任务、达标措施、市场活动安排和控制手段都要仔细写出来，然后经理和大家一起讨论每
个人的考核表的内容和可行性，最后形成一致意见。这样的例会、这样的方式，使下属由
被动接受任务变为主动寻找达标措施，有效调动了员工的主动性和创造性。
　　6.公平
　　员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。通过比较，如
果他们认为自己对工作的付出和回报相当，就会产生公平感而保持工作努力，否则就会
产生不公平感，产生不满。同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，
如果认为同事投入更少产出更多，也会产生不公平感。
　　区域经理必须为部属创造一个公平的竞争环境。如果你有两个下属分别负责两个片区
市场，一个所辖市场较大、竞争激烈，而且处于导入期，另一片区市场已比较成熟，公司
产品处于领导地位，虽然两片区回款任务差不多，但处于导入期的市场工作强度、难度都
要高于另一市场，若是他们的待遇一样，负责导入期市场的业务员心里会有什麽想法呢?
　　7.培训
　　通过培训提高营销技能、增长才干，对一个立志在销售工作上有所作为的员工来说是
极具吸引力的。各种营销技能的专项培训、经理与员工一起拜访客户和分析市场等等，都
会让员工感觉到在自己付出努力的同时，公司也在不断为自己注入营养，帮助自己成长。
　　8.负激励和行为矫正
　　对部属在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时还要给予一
定的惩罚，即负激励。员工会根据自己行为的后果选择行为，如果错误的行为没有产生消

“

”

极的后果，员工有可能重复同样的行为，这就是 消极强化 。比如，某区域经理的一个下
属各方面表现都很突出，就是不喜欢填写必要的业务报表，填报报表大都不符合要求。前
几次经理只是予以提醒，未做处理，但没有任何改进，于是该经理做出规定︰若一个月
有两份报表被判为不合格，将罚扣 50 元。这名员工在被处罚了两次后，业务报表填写不
规范的行为得以改进。
　　9.情感激励
　　一名销售人员由于所犯错误给领导留下了很坏的印象，在调到新的区域后情绪一度
非常低落。新经理要求自己的团队成员不要拿其以前的错误刺激他，并经常给以开导鼓励，