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作技术含量高的岗位其薪资就高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极

性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位

工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步

提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王所在的公司整体

薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份

公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。

对策

对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现“公

平、公正、公开”的原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科

学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：

1、对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，

是目前很多公司人力资源部负责人和老板的当务之急。而要体现这种有竞争力和

公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞

争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有

上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数

据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企

业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的

公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可以找到最好的人才，往往是

那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升

期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的

差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保

证薪酬的准确性、公平性和竞争力。

2、打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：

（1）

、等级较多的岗位导致员

工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

（2）

、

级差小而使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差

距。

（3）

、通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多

么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

（4）

、员工不管工作多少年，绩

效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工

优秀的工作表现以及多技能的培养。