把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保

证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工

的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其

调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。

“

”

三、把握员工的激励方向， 能否上岗靠素质 ：薪资增长方式引导着员工的职

业生涯发展。

在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的 10 元/年，新的薪酬

“

”

体系取消了原有那种 普调 工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员

工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员

工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升

（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就

是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真

正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高

的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想

要提倡和鼓励的。

“

”

四、一定程度上解决了 外部公平 问题

原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈

判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样

的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内

“

”

目前的劳动力紧缺和本地区 民工慌 的情况下，普通员工的工资提高已经成

为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从 2004 年开始，公司的普

工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了

根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件

的人员进来。

而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对

于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定

了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的

方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和

技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间 8 小