对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。员
工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。

　　短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这
个道理的人多，照这样去做的人少。

　　明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企
业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。

　　企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现
新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基
本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在
变相鼓励老员工自由流动。

　　假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在
你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企

“ ”

业牢牢地 锁 住了这类员工。

　　不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做
这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心
元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录
用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大
这样一个巨大的漏洞。

　　我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留住

—

老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好新员工
—因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你也不能
忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。

　　记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新

“

”

员工。薪酬设计好了，当别的企业在为 用工荒 犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大
生产了。这就是管理的奥秘。

　　要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。