想收购中有关人的条款也写进了合同。但是，仅仅凭着购并 www.51bzzj.com 一

纸合同就能买到对方的核心人才吗？对此持怀疑态度的大有人在。而一代管理

宗师彼得·杜拉克早就告诫 www.51bzzj.com："高管人员过去是老板，他们不想

 

成为 '事业部经理"'，因此相信可以"购买"管理层的想法是不切实际的，买方

必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。

而据报道，在各地旧 M PC 部门里面，抱有离职念头的员工也大有人在。很多

人的想法很简单：与其等着联想来裁员，不如趁现在自谋出路。有些员工甚至

在听到并购消息后就已经吃了散伙饭。

如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是新联想面临的第二个挑战。

挑战三人力资源政策整合

并购不仅带来了诸多的人力资源管理难题，还会引发人力资源政策方面的挑

战，特别是薪酬、劳动用工、员工关系等方面的挑战。

已有的文献表明：并购会导致一个或 www.51bzzj.com 公司人力资源政策领域

的变化，如：人力资源计划、人员选拔、人员培训与发展、薪酬、业绩评估和员

工关系等方面的变化。

Schweiger＆Weber（1989）在调查中发现：在并购完成后较短的时间内，被并

购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移，越来越多的被并购公

司采纳了并购方的人事政策体系，如：在养老金／退休计划、业绩评价系统、

激励计划、年度红利／利润共享、延缓的收入计划、HR 计划系统等方面进行了

全方位的整合，而很少采用被并购方的人事政策系统，而重新设计一套新体

系的比例也非常低（不超过 10%)。一般来讲，由于薪酬是有形的，会影响到所

有员工，也会引起员工的相互比较，所以人力资源政策整合中最先进行的莫

过于薪酬政策的整合。

对于新联想来说，在人力资源政策方面的挑战首先来自于要迅速熟悉不同国

家的劳动用工管理法规。由于旧 M PC 业务遍布全球，如何掌握好不同国家、不

同地区对员工管理方面的法律法规，避免给公司带来负面影响。将直接关系到

新联想的国际形象，而严格按照法规

行事将会对可能出现的人员安置成本造成直接影响。

其次，新联想面对的人力资源政策方面的挑战是薪酬管理政策。目前 IBM PC