脑白金 2001 年销量突破了 13 亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健
特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在
兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，
这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱
“
”
“
在后来回忆时表示，那是一种 断臂之痛 。从此，史玉柱对车要求很高， 坐 SUV 为主，
”
另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车 ，他和公司高层每年清明都要去给陈国
扫墓。
“
史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。 刘伟做
”
“
上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。 史玉柱说， 跟了我十几年，没
”
在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、
省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
“
早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白： 大多数员
工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效
”
忠的义务。他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、
疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不
已。
“
”
史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果 最终凭的是功劳而不是苦劳 。公司
只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。
不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无
“
情，人有情。老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会
”
自我检讨。
“
”
他用人的一个原则是 坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人 。他认定的理由是，
内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业
模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，
史玉柱是个典型且极端的实用主义者。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另
一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司
“
”
董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了 决策权过度集中危险很大 。
“
”
“
今天，这位自诩为 著名的失败者 的成功者似乎已经洗心革面，他说： 独裁专断是
”
不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。 由此，他成立了七
人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。