通过对文化风险的来源因素分析，将有助于准确

判断并购是否更易于发生文化的冲突，并有助于更有
效地了解和回应目标企业中非正式的、不易察觉、对
文化变革表现出强烈抗性特征的深层文化。

为了使分析的方便，可将企业并购的文化风险来

源分为文化差异和非文化差异因素两类。

二、文化差异及并购的文化风险

（一）民族文化

一个组织不可能脱离它的社会文化背景及一定的

职业文化而存在，要了解某个组织文化就不能不考虑
该组织的社会文化背景和相应的职业文化。因此分析
文化差异及其可能给并购整合带来的冲击，就必须把
组织文化纳入到它的社会文化和职业文化背景中进行
讨论。文化差异既存在于文化的各个层次（如社会文
化、亚文 化、次 亚 文 化）上，也 存 在 于 企 业 的 环 境、
组织之间、组织及经营等各个层次上。各个层次的文
化差异都可能成为并购中文化风险或文化冲突的来源。

生活在社会中 的 人 都 离 不 开 他 所 在 社 会 的 民 族、

种族、地域、宗教性等社会文化的深远影响。每个人
在进入某个企业之前就已经在他生活的社会文化中经
历了“社会化”过程，通常也会在某种职业文化中得
到社会化。每个人在进入企业后，同样也会受到他所
从事工作带给他的职业文化熏陶。“社会化”实质上就
是一种文化训练，它为每一个社会成员提供足够的共
识，从而足以产生可预见的、协调的社会行动。这种
训练在每个人出生的时候就开始了，它通过反复灌输
什么是对与错、什么是正当行为的思想影响着社会成
员的观念和行为。由于社会化，在某个社会群体中的
人们看来是错误、不当甚至是荒诞的行为，在另一个
社会群体看来则可能是自然 的，甚 至 是 受 到 鼓 励 的。
这种文化训练的影响并不会因时间而被冲淡，不管公
司对员工的选择和培训多么严格，人们仍会保留早期
的社会化对他认知和行为的影响。这种民族文化的影
响具有持久性。调查表明，这种民族文化的差异在企
业经营上常常会发生冲突。

（二）文化的差异及其多样性

文化差异的存在必然会给并购后的整合带来影响

和冲击。来自不同社会文化中的两个企业间的并购极
易引起经营中的困难，例如，许多墨西哥企业在被美
国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企
业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对
自身文化认同度低，但又不希望被融入到新的文化中。
这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购
企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分
漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文
化优越感，对并购方的文化认同度低。因此，双方在
整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与
并购方进行整合。

商业文化是在一定社会文化环境中形成的一种职

业文化。商业文化包含了市场游戏的规则、竞争与不

道德行为间的界限以及商业交往中非正式的礼教习俗。
由于这种文化的差异，来自不同商业文化的两个企业
间的成功并购必须以谈判解决这些文化差异的方案为
前提。

商业文化的差异也反映在媒体对并购事件的反应

上。在有些国家，全国性的广告战和媒体反应在影响
敌意接管活动中扮演着重要的角色。目前在中国企业
进行海 外 扩 张 的 过 程中，被并 购 企 业 所 在 国 的 员 工、
媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑
的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还
是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购
企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的
职位，投资者担心自己的回报。由于他们普遍对中国
企业文化的认同度低，同时由于这些被并购企业具有
悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自
身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将
自身 的 文 化 强 加 给 被 并 购 企 业，其 结 果 往 往 是 处 于

“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织

上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

三、非文化因素差异及并购的文化风险

除了文化差异可以直接给企业并购带来文化风险

外，还有其他一些因素也可能间接地给企业并购带来
文化风险，它们包括并购动机、接管方式、整合方式、
跨组织的学习能力及目标企业的公众关系等。

（一）并购动机

如果并 购的 直 接 动 机 是 追 求 经 营 上 的 协 同 效 应，

那么并购双方企业就会因为经营整合的需要而面临较
大的文化适应压力。如果并购的动机只是为了获取财
务上的协同效应，由于并购双方基本上仍将保持各自
原来的独立经营状况，那么文化适应的压力就会非常
小。从理论上讲，仅仅以经营协同效应或财务协同效
应为目的的企业并购是可能的，但现实中同时兼有两
种目的的并购却是经常的，因为并购企业面对的经常
是多单元的，异质的目标企业。

（二）接管及整合方式

并购之后，目标企业的有些业务单位将会按照经

营协同效应的要求得到整合，有些业务单位将会按照
财务协同效应的要求进行处理，而另外一些业务单位
可能既有经营协同效应的价值又有财务协同效应的价
值，因此需要进行综合的处理。换言之，并购企业可
能要面对各种整合决策：被收购企业的哪些单位应完
全整合到合并后的新企业，哪些单位应与并购企业的
业务单位进行松散型的联合，哪些单位应保持原来的
独立经营，哪些单位应被出售？显然，在不同的整合
决策条件下，业务单位层次的整合将会面临不同的文
化风险。具体来说，从完全整合、到松散联合、到保
持独立经营、最后到出售，并购者面临的文化风险是
依次降低 的。同 时，当 采 用 不 同 的 方 式 进 行 整 合 时，
如对目标企业中相应的业务单位采取“强制整合”或

“平等合并”，并购整合也将会遇到不同的 文 化 阻 力。

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