重视团队协作

在我所工作过的日本丰田电气

配件制造企业里，协作是其根本特征

之一。而协作的基础就是相互信任，

由信任达成了彼此的责任和帮助。那

么，凭什么建立信任？公平。当员工

感到所在企业是一个公平世界时，他

会表现出很强的奉献精神。公平造就

信任感，促使员工自觉行动，这才增

强了企业成功的砝码。

日本企业一线员工的收入和工

长、科长的收入相差是不大的，基本

也就两倍左右。为员工营造一个公平

的世界，企业也基本没有计件工资

制。他们认为，员工由计件工资制得

到的奖赏，不过是对他具体工作的肯

定，而非任何其他，如：忠诚、资

历、创新等。久而久之，员工就会得

出结论：只有那些和劳动生产率提高

相关的活动才是重要的，其他都不重

要，这就会使员工逐渐忽略工作的其

他重要方面，如：创新和奉献精神，

甚至会带来企业内部的无序竞争、相

互排斥，最终以牺牲质量为代价。在

日企看来，产品的“不良率低”是理

所当然的，完成规定的量化指标也是

份内所应当做到的。因此，对仅仅为

劳动生产率提高的相关活动从不奖

励。而工资政策中也从不把奖励个人

放在首位，尤其过分奖励个别的高层

管理者，他们认为这会给企业员工之

间的友好相处带来麻烦。对员工的工

资政策，看重的是公平合理原则，而

不是强调人与人之间的差异。

那么，他们注重奖励什么、鼓励

什么呢？奖励相互协作的团队，鼓励

团队精神。这里，就有一个激励制度

的公正性和导向性问题。

为员工营造一个公平的世界，首

先，日本企业做到了工作岗位从不固

定给某一个人，而是轮换干，不好的

工作更要轮换着干；再者，给员工分

配略高出自己能力的工作，以唤起员

工的好奇心、挑战心；更有，注重培

养多技能员工，而培养人的能力和特

长是对每一位员工而言，锻炼机会也

是对每一位员工而言的。这些就体现

了尊重、给予发展机会、一视同仁。

日本企业在工作中主要考查员工

的忠诚度（鼓励奉献精神）、资历深

浅（鼓励长期工作）及所提改善方案

被采纳的比率（鼓励创新）。国内企

业对团队打造常有一个误区，认为只

要合伙完成一件工作就算了事。殊不

知丰田管理模式要的是智慧共享的相

乘效果，就是让每一个员工都能把自

己哪怕是一点点的想法都告诉大家。

这样一来，所有人员就可以一起消

化、吸收这些各自为战时想都想不出

来的各样想法，团队的思考量就会成

倍、几倍地翻大。

当一个新员工注意到他的同事们

以团队合作为己任时，这个员工就很

可能将这种行为视作一个行动准则。

在日本企业里，对员工、对问题，从

不以惩罚下属了事。日本企业追求

“让员工愉快地工作”这一目标，因

此几乎都有一个不成文的规则：早会

不能训斥员工，要鼓劲！换句话说，

他们认为，如果不善待员工，员工就

会把不满发泄在产品上。

所以“日本制造”领先是必然的。

创造温情气氛

产品质量的稳定取决于员工的

稳定。而在企业中创造温情管理的气

氛，又是建立在员工需要尊重、渴望

被认可基础上的。所以日本企业非常

重视员工的工作条件、安全保护、环

境气氛。我们很熟悉的5S管理，它

首先就是在为员工建立一个“温馨的

家”。在这样的工作环境中，员工便

很自然地了解了企业的创业动机、传

统、使命和目标，也就自然产生一股

向心力。

在日企，无论是从哪个部门提升

起来的管理者,都要具备能理解他人

的能力和热情。

日本中小型企业的社长上班，

往往早上很早就来到公司，早早站在

厂门口迎候员工，认真地向每一位上

班的员工打招呼问好。即使是对迟到

的员工，也不会声色俱厉地批评或训

斥，而是说：“今天早晨一定是家里

日本保圣那集团
在总部大楼内建
了一座“城市农
场”，旨在为员
工营造友好的办
公及餐饮环境。