型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公

司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道 HR 工作应如何开展。

很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营

“

”

和业务自然是 外行 ;只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。恰恰相

反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经

理而言，专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的
地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务

需求，把握管理要点，服务好内外部客户。
技巧之六：要内方外圆

思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应

“

”

该考虑灵活性，古人说得好： 水至清则无鱼 ，管理的最高境界不是完美，而是有残缺

的，如何做到既不违反制度又把事情圆满做好，这需要技巧，也是一门艺术。
海尔大厦 4 根柱子、12 层、365 面窗，外形四方的，而在大楼内部却是圆的，四方代表

原则性，圆型代表了灵活性，表示海尔人的做事风格思方行圆。我觉得这一点在任何企

“

”

业都一样，对人力资源经理来说更要懂得思方行圆。郑板桥说得好： 难得糊涂 !

技巧之七：定好方向
不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓
“

”

思路决定出路 ，如果思路不清晰，不可能做好 HR 工作，同时还必须做好年度、月度

“

人力资源工作计划，实行 PDCA”循环，不断调整计划，扎实做好每项工作。

我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源
状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战

略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培
训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只

使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人
力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发

能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企
业发展极为不利。!

技巧之八：打好基础
现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，

例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，
就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定

是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放矢

管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，人
力资源工作也一样，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，做合适的

事情，切不可好高骛远、拨苗助长。很多 HR 经理每到一个新公司就搬了一整套人力资

源管理制度去复制，不管需要与否，注定要失败。

技巧之十：要务实
HR 沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切

得从根本开始!

“

”

近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场 人力资源回归起点 的

大讨论，结果也是众多的资深 HR 及经营者异口同声地认为，要做好 HR 工作，还得有一

颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用与价值，同时也
印证那句耳熟能详的名言：实践是检验真理的唯一标准!

把一些业绩做出来，老板自然支持你。
技巧之十一：做该做的事

要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特
别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好 HR 经理只能变成办事员，不能

眉头胡子一起抓，注意事情的轻重缓急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你
应该做的事情。

许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。在短暂的人生面前，

“

”

做正确的事情是 延长 生命的最好办法。

正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本。
记住该记住的，忘记该忘记的。做应该做的，不做不应该做的。

技巧之十二：要界定权限
这个很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情应该请示，一定要明确，而且要以制度的

形式固定下来，要得到充分的授权，不然大事小事都请示，你工作没法开展，而且效率