“

”

“

”  

要求，存在 人才高消费 现象，未能真正做到 量才适用 。

　　4、能力高绩效好的员工由于未能及时发现重用，流失严重；能力低绩效好的员工工

作热情没有受到充分激励，未能得到有效的培训；能力低绩效差的员工滞留在原岗位，

 

未能及时发现并对其进行岗位调整。

　　5、培训需求分析不到位、针对性不强、目的不明确、效果不明显，培训对于员工、部门

及主管的激励性不强，他们缺乏参与培训的积极性与主动性，培训主要靠单位领导的行

 

政命令。

　　6、由于组织理想绩效的标准建立不系统，工作岗位的任务目录或技能目录不完善，

 

绩效差距的确认不清晰。

　　7、绩效考评要素（指标）和标准体系的建立不完善，绩效管理或过于原则化、定性化、

标准模糊化、线条较粗，或流于形式，缺乏适用性，在实际考评中难以发挥作用，考评工

 

作无法真正得到落实。

　　8、岗位说明书的编写只重结果、不重过程，与员工未能借工作分析的机会很好交流，

对员工的工作情况和工作期望没有进行很好的了解，在应用过程中，有的员工出现不理

 

解、不利用、不执行的情况。

 

　　

 

　　二、工作分析与企业人力资源管理

 

　　

　　造成人力资源管理不到位、效率不高的现状虽然原因较多，但本人认为人力资源管理

“

”

的主要症结在没有运用好 工作分析 这一管理环节上工作分析是一项技术性很强、复杂而

细致的工作，要做好它首先是从思想上要有充分的认识和准备。在理论上，工作设计、工

“

”

作分析、工作说明及工作规范均围绕着 工作 来进行。让人力资源人员得到许多的相关信