3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的
核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链
管理。
战略联盟
“
”
用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说 战略联盟 这个词大概是在 90 年代初。王文京
“
”
用 宏观、遥远 来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一
个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联
盟的高手，先后与微软、IBM 和联想等 10
“
多家厂商结成了联盟。王文京这样认为： 我越
来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在
”
更大范围内去配置资源。
的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内
进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰·内格尔和 DEC 公司总裁简·霍普兰德提出的
“
”
战略营销联盟 后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其
国际竞争力的重要方式之一。 就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：
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“
、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的 竞争合
”
作 。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手
“
”
抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成 多赢 。广东格兰仕集团是
“
”
竞争合作 的积极倡导者。他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成
为全球的生产车间，与 80 多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。
2、将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国
“
”
“
际合作伙伴奉行的是 全球战略 还是 全球-
”
地方 战略。此外，需要将品牌或分销权等重
要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比
作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于
是否达到预定的目标。
收购和兼并
1993 年 9 月底 10 月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方
正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国
企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去 5 年里以每年
70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从 1998 年至 2001 年，中国国内
购并案发生了 1,713 起，金额为 1,250 亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易
有 66 起，金额为 65 亿元人民币。
但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去 20 年里，65%的购并是失败的，无法实现
当初的承诺和实现购并企业的价值。赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：