来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、

协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。

    原则三：让战略成为每一个人的日常工作

    我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实

施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从 10 个人（高

层管理团队）转移给 10000 个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会

转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要

所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，

而是一个自上而下的沟通过程。

    原则四：使战略成为持续的流程

    对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾

和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么

错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没

有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战

略上的时间不到 1 小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行

以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。

    

“

成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为 双循环

”

流程 。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持

续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这

个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。

    首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行

动方案提供了衡量标准。

    第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去

并不存在。现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡

计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出

来。

    最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。这就好比航海家

在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理

者及时采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的

事件，而是一个持续的流程。

    原则五：高层领导推动变革

    前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战

略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战