　　11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各

个阶层紧密相系，薪火相传。

　　即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断

向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、

面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。
任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个

企业文化才能生根、茁壮。

　　经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解

文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有

太多状况让经营者失去控制。

　　企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。
为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业

文化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就
不复见昔日的凝聚力。

　　12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与

错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。

　　13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与

日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位

总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，而不会

造成太大的财务危机。
14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如

果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，
只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。

“

”

、关于主从架构，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有

环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立

门户进行实验，再按部就班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从大机构骤

然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为：

“ ”

“

”

第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的主是有智慧的，并不是只有主头具

有智慧，而是所有人都能胜任。

　　第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，

遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。
所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。

　　16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的

竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就

永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。

　　17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原

有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、

“ ”

第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层主所投资的第二、

“ ”

三层主无须透过上一层主便可以和任何主进行互动。而且，第二、三层的主，可以有机会升级成

“ ”

第一层的主。
如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难

免产生误差。

　　18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头

来公司体质衰弱，反而两败俱伤。

　　19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，

到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌

权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。
20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械，

计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。

　　21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的看法和态度，自