”

“

”

“

进步才是健康地表现，或者健康的公司应该不断变化和改进或者我们应该有目标而是一种来自内心深
处的、内在的、不可抑制的甚至原始的动力。

、宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。

—

　　一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力人们会不由自主地被它吸引，并

“ ”

全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就懂；它几乎或者

完全不需要解释。

“

　　实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根本点：它能

否推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人们是否觉得它富

”

有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为之奋斗？

……

、给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但

从长期来看，他因此所犯的错

误比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的积极主动性；如果我
们想继续发展，那么拥有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。

……

、就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序

逐渐提出每一个想法

都应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那么我们就需要它；
2）如果这想法不好，那我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。

“

　　从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了我几乎每一天相当

”

多的时间。

　　1991 年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离他退休还有 9

年）。

“

　　我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是尽心尽力，挑选出

一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候选人。同时我们的接班

……

”

人计划是完全公开的

我们认为，这种连续性至关重要。

　　罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公司总裁办公室成员）1991 年。

　　16、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到

了通用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从

一组候选人中挑选出来。这些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必须经过
一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他

这样做的结果是在公司历史上接班人计划中树立了一个最佳典范。
17、凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成长起来的管理人才。

目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关键措施。

　　18、目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关重要的是高水

—

平领导层的连续性能维持核心思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在其历史上都曾有

—

过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班人的计划若把公司比作时钟,

这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司
内部涌现出来。

　　19、在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生

活方式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光

远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将来进行长
期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可

能使公司日益壮大。

　　20、舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机制来制造一种

—

危机感防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进步。

　　21、我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机和活力。我们

—

要说的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪所有成功的公司都不可
避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的一种。

　　22、默克公司在 50 年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，不能再大量赢利的

时候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉公司采取的是一