进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因

            

 

　　向雇员授权 TQM 吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的

 

载体，依靠团队发现和解决问题

            　　特别重要的是，TQM “

”

中 顾客 这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组

织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。　

            　　10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何

把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使
质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。

            　　多少年来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不

会思考的机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。

            　　11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，

所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该
是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地

影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；

（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

            　　12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是

能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加

强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。　

            　　13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限

制。然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的变化，或对这
些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。　

            　　14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身

的生存。　

            

 

　　许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。

            　　16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解

组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。

而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够
预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，

进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划

 

就没有控制。
            　

            　　17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全

达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡
是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本

 

身的价值。
            　

            　　18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年

期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目

标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按
需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确

 

性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
            　

            　　19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的 13 种业务领域

的总经理每年只需要提交 5

 

份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只

            要求说明该业务所处产业在未来的 2 年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。

            　　管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多

种方案。