现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂 。

部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些

简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软

 

件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、
            想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综

合了所需技能的小组执行这种过程。

            　　许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。

现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍
的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生

 

转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。
            许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的 ，

它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能
的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。

            　　5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多

的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。

            　　在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小

组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。

            　　如果控制的幅度是 5，换句话说，如果每个经理有 5 个下属，四个管理层可以管理最多

不超过 625 名职工。

            　　如果控制幅度是 25，四个管理层可以管理最多不超过 390,625 名员工。至少在原则上，

世界上最大的企业可以用四个层次来管理。

            　　6、扁平式等级制：

            

 

　　更少的中间管理者，更宽的控制幅度

            

 

　　采用自我管理小组

            

 

　　授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任

            

 

　　大多数工人是知识工人

            

 

　　有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。

            　　网络式组织：

            

 

　　所有员工都可得到任何信息

            

 

　　信息从底层枝节传到顶部

            

 

　　知识工人能在世界范围内相互影响

            

 

　　小组能够被分布在不同的地方

            

 

　　知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方

            　　7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把

生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承诺只是针对自
己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成

价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能
力的衡量。

            　　职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、

在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大
部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。

            　　即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的