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流程的定义中最重要的一点是 顾客 ，关于企业流程的观点就是顾客的观点。

            　　1995 年 1 月 1 日，美国标准公司这家资产 50 亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及

卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理

 

部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。

            　　一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程为中心的工

作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方

式加入流程革命。经理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新
的观点重新组合。

            　　3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。

            　　第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司地重要性。

            

 

　　第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度，

            这些尺度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通

过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方
面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。

            　　第四个关键步骤是流程的管理。

            　　4、所有的工作活动可以分为三种类型：

            

 

　　增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。

            

 

　　非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可少的。

            

 

　　浪费，即不增值也无助于增值的工作。

            　　增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位

顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。

            　　浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报

告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费，需要彻底地消除。

            

 

　　大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。 然而，对于非增值工作却并非

如此。

            　　非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行

政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也
是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改

 

变。
            多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支配和超过增值的

工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到 10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这

一点也不稀罕。但这种累赘不可能简单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就
会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计消除非增值的工作

就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进

 

行重新设计以使流程
            这种非增值得活动。

            　　避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大的工作职位着

手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就

不太需要作出非增值工作方面的努力来将它们拼合在一起。

            　　这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。例如，在

通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取

得信息，检查公司自己的设备和线路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务
现在由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和检查；而只

 

有一个人执行时，就无需这样了。
            当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给他人。以流程位