因此，它们给人的第一印象往往不过是权宜之计，而不是组织设计，当然更谈不上什么
逻辑。但事实上，这些组织原则表明了不同的组织设计逻辑，每种原则都考虑了管理组织
的某个方面，并以此为中心来建立整个结构。

    工作和任务肯定是管理的一个方面，职能原则和团队原则这两种组织设计原则就是围
绕它们而建立的。这两种组织设计原则在平衡静止和运动的方法上有所不同：在职能组织
中，制造和市场与销售等活动被设计为静止的，而工作则从一个阶段或一种技能转向另
一个。

    关系也是管理的一个方面，最后一种设计原则即系统设计就是以关系为中心的。同工
作、任务或成果相比，关系数量众多，而且难以确定。因而，以关系为中心的组织结构必
然包括高度复杂和不够明确这两个特点。比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的
组织设计来，它面临的困难更大。有些组织的关系极为复杂，只能采用系统设计这一原则。
如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今为止，
我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则，而只有一些理论上的猜测。不过，以决策
为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它能发展为一种可实际应用的组织结
构，就会产生相当大的影响。由于上述的每个原则都是以管理的某一方面为中心建立起来
的，因而每个原则都有限制条件：每个原则都适用于某一种组织结构；对另一种组织结
构来说，这项原则虽然可用，但效率不佳。每个原则必然有它自己的必要条件，并对企业
和管理提出要求。

    问：组织设计如何与组织的生命周期匹配？

    答：企业的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段，图

A 描述

了企业生命周期的各个阶段，图 B 描述了企业在不同阶段的组织特征。

    创业阶段

    在创业阶段，组织结构可以很简单，有几条枪和几个骨干就可以打江山，组织行为几
乎没有标准化或正式化，且最低限度地使用规划、培训或联络机制，大家协作也比较简单，
但较灵活，决策与反应较快。随着企业规模的成长，必须解决企业的效率问题，员工数量
增加后，再也不能完全依赖彼此个体间非正式的沟通。遇事仍然要靠创业者本人直接监督，
往往疲于奔命和救火，企业开始出现失控状态，领导危机随之产生。这时企业急需一位强
有力、善于管理的领导人，以引进必要的管理方法和技能，否则将限制企业的成长。解决
此问题的方法可以是创业者学会当管理者，也可以聘请优秀的领导人。总之，这个阶段是
通过创造而成长的阶段。

    集体化阶段

    当第一阶段过去后，图 A 和图 B 所描述的特征开始适应内外条件，所以有一段较长时
间的稳定发展时期，但当企业成长到一定程度时，又会出现新的危机，即下级管理人员
缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂
化，高度集权的组织结构使中高层管理人员感觉受到过多的限制。往往他们比高层管理人
员更了解市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而高层领导还习惯于集中发