4.1

项目签约后，项目经理应该立即着手编写项目计划。

4.2

如项目计划涉及其他部门，须与其他部门进行协商。

4.3

如本项目需要外包，可通过外包选择与审批流程选择外包商，在进

行商务谈判后制定相关外包计划

4.4

分阶段物料需求计划分为整体项目物料需求计划（预测计划）、第一

阶段物料采购计划。第一阶段物料采购计划应是实施的计划

4.5

生产计划需与生产中心协调，生产中心根据产能安排反馈生产计划

可行性信息

4.6

经过协商统一后的计划应报事业部经理审批

4.7

如发现计划无法满足进度要求，需及时作出调整，如无法调整，事

业部经理应该要求该项目项目经理与客户进行协商。要求调整进度或物料项。

4.8

如与客户无法协商，须将详细情况汇报营运总监，营运总监组织相

关人员（包括律师）商讨处理事宜。

5 计划调整程序

5.1

计划调整的原因有两种，一是原计划执行后发生偏差，二是原计划

制定时对未来预计不足发生偏差。计划调整按项目阶段里程碑进行。

5.2

每个项目的每个阶段里程碑结束前都应该做下阶段调整计划

5.3

调整计划前应对上一阶段的计划执行情况作小结，如上一阶段超期，

应分析计划超期情况与原因。讨论下一阶段进度弥补方案

5.4

如调整计划涉及其他部门，须与其他部门进行协商。

5.5

调整计划应把后面所有阶段所需物料作出预测计划，其中，下一阶

段物料采购计划应是实施的计划

5.6

经过协商统一后的调整计划应报事业部经理审批

5.7

如发现调整计划无法满足进度要求，需及时作出调整，如无法调整，

事业部经理应该要求该项目项目经理与客户进行协商。要求调整进度或物料项。

5.8

如与客户无法协商，须将详细情况汇报营运总监，营运总监组织相

关人员商讨处理事宜。但应以维护客户利益与重视商业信誉为原则进行处理。