员工成长的强烈需求映射了凤凰网的高速发展。几年来，凤凰网的员工规模不断

扩大，仅去年一年时间，人员增长就达到 40％以上，如今，他们已经成为了拥有 1400 余
人的大型互联网企业，并跻身五大门户之一。公司的业务战略也有了更为明确的方向，集
团一方面追求差异化的发展，一方面强调媒体气质。这些独有的竞争力也正是 HR 工作的
蓝本和目标。

“

”

　　幸运的是，孙燕无需向管理层 贩卖 任何人力资源管理的理念。即便公司的发展

事态很猛，管理层依然在去年的战略会议中明确提出，未来的凤凰网不能为了规模化而
规模化，人海战术式的盲目扩张和企业的差异化打法的战略不相吻合。而且作为上市公司，
企业要为股东和业绩表现负责，也要为现在的员工负责。用制度化的管理和人性化的手段
帮助员工成长，让内部管理上台阶是 HR 未来的工作重点。

　　与业务贴身作业

　　为此，孙燕将工作聚焦在人员素质提升上，希望通过绩效管理体系和双通道的

管理方式发展员工。虽然凤凰网始终在现代管理上走在行业前沿，但是在习惯自我管理的
媒体集团，更大范围的推进制度化管理依然需要 HR 的努力。就绩效管理来说，凤凰网
HR

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首先会利用前期的可行性分析来说服管理层，并具体进行实施流程的讨论与修订。数

据分析和测算很重要，让管理者了解到成本上是划算的，并且可以提高组织效率，实现
人才和企业的双赢，解释清晰后，他们没有不支持的理由。

　　在执行层面，HR 也会给予大家很多专业支持。在媒体公司，尤其是内容部门进

行绩效考核具有一定的特殊性。公司会将 KPI 分为两部分，其一是充分尊重内容部门自己
设计的指标，另外部分是统一的行为规范指标，双方结合后给出的 KPI 会更容易赢得业
务的认可，执行起来也就更顺畅。

　　另外凤凰网还着力推行了双通道的人才管理。公司的业务骨干和有行政管理能力

“

的高潜力人才都有自己的职业发展通道。 这些管理听起来并没有什么特殊性，但是传统
的方法在凤凰网一样适用，甚至更好用，因为这里的人才差异化更明显。另外，我们也要
给予员工更加灵活的机制，明确制度的同时也不能僵化，这样员工的感觉才会更好，达
成的效果也更明显。

　　制定出更容易被业务部门执行的管理制度，就要考虑到业务在实际操作中容易

遭遇的问题，为此，凤凰网的 HR 会尽可能的参加业务部门的培训和会议。这样不仅可以
帮助他们解决招聘的问题，更主要的是可以深刻的了解业务部门的工作形态以及他们的

“

”

关注点。与业务部门 贴身作业 的方式保证了 HR 的专业性，在业务部门需要帮助的时候，
HR 可以依赖自己的判断，更有说服力的给予建议，并保证做出的决定更加接近正确的方
向。

　　在凤凰网，HR 在制定制度的时候总是非常审慎的，期望不出现有失公允的情况。

在制定制度草案后，公司都会先在管理会议上讨论通过，并在小范围内征询员工的意见 ，

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之后才会发布。即便如此，日常管理中还是会就制度的执行和业务部门发生争论。一线经
理更愿意突破制度规定给员工行方便，而 HR 有时候不得不扮演制度捍卫者的角色。管理
固然有人性化的一面，但制度的一面更是保障企业正常运作的基石。如果定了制度不认真