我们认为：作为一个新生的快速流转品生产制造、销售型企业，恒康最需

要的是经营运作、管理的规范框架，而远谈不到精彩、创新。在咨询过程中，许

“

”

多经理都提出：似乎远卓提供的管理框架是 放置四海皆准的 ，并没有十分

精彩的办法。事实确实是这样，传统行业的企业，极少有依靠精彩的创意取得

成功的。面对激烈竞争的市场，企业只有靠坚决不疑的落实严格的管理体系，

才能取得成功，这是光明、伊利、三元，乃至海尔、联想成功的不二法则。

精彩体现在老总的眼光上、企业的发展战略上、营销的策略上、产品的广告

…

上 ，而这些精彩的基础在于坚实的管理。否则，即使制订出正确的战略或策

略来，不能很好地落实，也必然失败。这在恒康也是有多次教训的。

所以，远卓把这次项目定位在提出坚固的管理体系方案，而不是精彩的创

意。

二、局部与整体的关系

我们多次强调，坚固的管理体系既要总经理领导下的公司整体运作，也要

有各个部门的高效运作，没有整体的统一和局部的配合都是不成功的。

在三月到六月间，远卓一方面从整体上为恒康建立计划体系、确定组织构

架、规范管理流程，协调企业发展。这些方面的工作，站在企业整体高度的负

责干部，如赵总、裴总（4 月底以后）看的是比较清楚的。另一方面，远卓投入

大量的人力，全面地辅导各个部门在企业运作中承担起各自应有的责任，做

了大量零散而艰巨的工作，希望各部门在本部门高效运作的同时产生合力。

但遗憾的是：整体上看，真正统帅企业日常运作的管理核心团队始终没有

在恒康形成，更谈不上审视、落实远卓提出的管理体系。我们认为，这也是造

成恒康目前状况的最主要原因。局部上看，各个部门都看到了远卓对本部门的

指导工作，对远卓的努力表示认可和感谢；另一方面，各部门都在反映：仅

靠本部门的完善是无法推动整个企业运转的，认为其他部门应该有更高的效

率、技能和工作配合度。产生这个问题的原因还是在于：没有站在企业高度对

 

各部门工作进行计划、组织、协调、决策的人。

外聘干部余力先生的建议应该得到恒康公司领导的高度重视，即：正确认

识管理顾问公司在企业实际操作中的位置。作为管理顾问公司，我们的职责在

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