事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效
负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管
的工作才会出色。

同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：

“

”

绩效考核不是主管对员工挥舞的大棒，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、
辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，

共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。

二、技术层面：

有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈
才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主
要面谈技巧有：

1、面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，
充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、
资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用
科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就
需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批
示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见
的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培
养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。

2、双向沟通，多问少讲

“

” “

”

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到帮助者、伙伴的

角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的
工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和
解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解
下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬
其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应

“

具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：你的

”

“

”

态度很不好或是你的工作做的不错。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使
员工产生不确定感。

3、问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不