通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、
技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的
绩效表现（包括业绩和行为）的基础。

因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度和
工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门和
各级员工 KBI 管理的过程中，有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！

KBI 管理的目标是通过各级员工量化 KBI 的达成实现各部门的 KBI，通过各部门量化
KBI 的达成实现企业的 KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上
实现企业知名度/美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不同管理周
期中的 KBI 要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的 KPI 研究
制订。

强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工
作规范和商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的发展阶段和
确定不同 KPI 的情况下，KBI 管理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创阶段，KBI
管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段，KBI 管理
则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。

KPI 管理全接触（中）

KBI 及其标准

KBI 及其标准的选择制订需要遵循 SMART 原则，即各部门与各级员工的 KBI 及其标准
必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的
（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于 KBI 管理工作能够在方向明确、基础
稳固的前提下高效、有序地开展。KBI 的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频
率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次
序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等
五种形式。

“

”

例如： 属员管理投诉次数（季度） 就是一个符合 SMART 要求的 KBI “

”

， 不超过两次 就

是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的
管理行为是否达标等场合发挥作用。对该 KBI

“

”

的有效管理需要对 管理投诉 的内涵进行准

确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进 KBI 的管理工作，有时还要专门制订
一些配套管理规定。

下面是另外一些 KBI 及其标准的例子：