供更加优质的产品和客户服务来获取溢价。客户满意度是此类企业的考核重点之一。

    当然在设计指标体系时可以参考其它公司和竞争对手的做法（新兴的做法或先进的惯例），
也可以从证券股票分析师的观察评论（历史评价和业绩预测）得出一些具参考意义的信息，但
是归根结底，有效的绩效考核指标体系和激励目标还是取决于每个公司它本身的特定因素，而
不是单一取决于行业的趋势。

    误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架

    平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩
效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。

    平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发
展所作出的投资两者之间进行了平衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标（即财
务和市场类指标）和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标
在本质上通常是运营和战略性的（例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力）。

    

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但是，很多企业在运用 平衡 记分卡时通常对财务目标和许多其它运营类和战略性目标给予

同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。毫无疑问，有些经营目标是会
比其它目标更加重要。同时，在记分卡中使用过多的考核指标会产生稀释作用，减弱了你的高管
人员对一些重大经营目标的关注度，严重时可能使他们的工作中心发生偏离。

    

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美世认为 不平衡 的记分卡往往会更加有效。 不平衡 的记分卡是将重点只集中于 重点 指

标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务

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经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外， 不平衡 的记分卡也
可对一些公司其经营战略是逐步形成的提供更大的灵活性。

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在 不平衡 记分卡中，有一种是使用增长、运营、盈利能力和市场四种考核指标的。公司根据

当前经营重点来改变指标间的权重。例如，某公司最近通过关注毛利率的水平而安全度过了一个
行业性不景气的危机，当市场反弹时，公司就可以考虑改变其考核指标的权重，将重心由成本
控制转向加快增长方向。

    另一种做法是使用记分卡在事业部层面或个人层面分配绩效奖金。一般公司将其奖金池的资
金来源与被视为最关键的业绩指标相挂钩。这种做法是确保了公司的主要价值驱动因素为激励计
划提供资金，并同时保证高层管理人员将工作重点放在执行战略所必需的绩效宽度上。

    在选择绩效考核指标时，应先考虑哪些是以夺取竞争优势为目标以制定的特殊战略，以及高
管人员是真正有能力对之施以影响的。认真思考这些问题，是建立更有效的绩效考核指标体系的
第一步。而仅靠简单地使用那些一般的、缺乏重点的平衡记分卡是达不到理想效果的。

    误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。

    净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也
是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于