发展有很大的裨益。

    客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户
服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估
的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

    事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估
方式（如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。据我
所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司
客户服务人员的服务成绩。

    主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能
的重要武器。

    多主管、矩阵式的评价：随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方
案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们
亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

    即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国
内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地
点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

    通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价

    “

”

全方位评估 的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确

认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设

“

”

定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。 全方位评估 就像一面明镜，
或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从
镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提
升自己的管理才能。

    而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从
而调动他们的积极性。

    以普度公司为例。美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确
的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对
他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一
个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，
总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公
司在１９９４年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种
对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们
的上级坐到一起讨论今年的个人目标。