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　　一个岗位仅仅知道 做什么 、怎么做 还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什

么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、

岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目

标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略

分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实

到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规

划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划

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的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在 能量化的量

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化、不能量化的细化 的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本

利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常

详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

　　

目标分解。

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上

——

将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责

时间分解为部

门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干

部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计

划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应

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比如电脑公司采用了 目标任务书 进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，

重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证

最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工

3 至 4

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项；日常职责则不在 目标任务书 上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的 岗位责任书

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和 目标任务书 后，为监控和考核打下了扎实基础。

　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种

联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的

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屋顶图 。 屋顶图 是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个

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量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过 屋顶图 ，将所有的费用细分成广告费、

部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装

进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告

费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的

任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最

直接的部门考核指标。

　　

考核评价

　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

　　

1．定期检查评议。

以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标

的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认

可。

　　

2．量化考核、细化到人。

比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员

工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加

强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；