待改进（即评估
C
）
：贡献是同级可比人员的后～10％的人员。指工作完成结
果和过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领
域甚至是消极的。
不胜任（即评估
D
）
。不设比例，根据个案而定，一般不超过 5％。
5. 操作指引
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为 1、2 月份设定目标，在 6、7 月
份进行中期回顾评估，年底（12 月到次年 1 月）做全面评估。其它时间做不定
期反馈、评价、指导。
1、2、3、4 级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。5 级及以上人员及管理团队
成员在所在业务单元进行评估后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较
（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。业务单元人力资源规
划会议及集团人力资源规划会议是进行业务单元及集团员工绩效评估的平台。
在可比人群达到 25－30 人时，应实现接近于参考比例的分布。在人数达到 10
人及以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比
性。
同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注
意下列两种情况：
同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较大的人员倾斜。如都
是 5 级，某个员工承担职能负责人或项目负责人的岗位，另外一个 5 级的
人员承担项目职能经理的岗位，当达成岗位职责的程度相似时，承担更大
职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的人员一个层次（如果职责
低的人员绩效评估为 B 的话，职责较高的人员绩效评估则至少为 B+）。
相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付类似的绩效结果，4
级研发经理的绩效评估结果要比 5 级研发经理的要高一个层次（如职级高
的得到 B 的评价，则职级低的人员的绩效至少为 B+）。
虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为 B。刚
升为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为 B。
在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。
现岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。
绩效评估结果的沟通：
年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）面对面（除特殊情
况外）；3）足够时间（20 分钟以上）；4）明确地（是 A 还是 B 还是
C、D）；5）私密地（不能在大庭广众之下）；沟通。
未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通（如各职能对本职能
人员进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性
结果与个人沟通。对 5 级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确
定之前，不应与个人沟通）。
对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人
进行沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通
（即 2 对 1，如工程副总与工程经理与下属工程师沟通）。