一种传统的观点

一直以来，人们都为能获得诚实、直接的反馈而苦恼。早在公元 3 世纪的魏朝，皇家就

曾委任特定的人员，对官员的家族成员的表现进行评估，并由此引发了很多关于该人员的
决策公平性的内部争论。

在 19 世纪后期美国工业革命期间，最典型的工作环境就是以独裁的管制和工人的无权

为特征的。上司对于工人的工作反馈带有很强的随意性，非常苛刻，并且主要基于工人的产
出结果。

在第二次世界大战之后，多方面的因素促成了雇佣关系的一些改变。战争的爆发使人们

意识到了专断独权的潜在危险，也激发了人们在工作关系中对于民主和授权机制的追求。经
济的发展，机会的增多，人们对于美好生活的渴望，以及劳工关系危机等，共同促成了社
会对于参与性激励和工作满意度的关注。360 度反馈调研的起源可以追溯到早期关于工作满
意度的调查。这种早期调查的目的主要在于加强沟通和提高工作士气，并且通过帮助人们加
强对目标设定及反馈作用的理解，来提高工作效率、有更好的表现。上司对于下属的绩效考
核就这样逐渐演变成了一种常规的管理方式。

20 世纪职场所出现的新的变化削弱了上司对其下属工作表现进行全面评估的能力。企业

为了提高自身的竞争力，开始努力简化组织结构，削弱职位等级制。管理者的工作强度加大
了，要接受更多的直接下属的汇报，自主时间也相应减少了。员工们的工作也发生了很大的
变化，他们拥有了更多的自主权，需要在更为广阔的领域与他人进行沟通合作，有时甚至
已经超出了上司的掌握范围，这些都弱化了对传统的上司对其下属进行的绩效反馈的依赖
性。随着全球竞争的白热化，企业的战略重点已经逐渐从以自身为中心，转移到以客户和市
场为中心。当今的企业员工如果期望能够更好地适应这种变换，快速地对变化做出反应，那
么仅仅满足老板的要求已经远远不够，更要切实地了解客户及同事的要求。下属反馈概念的
提出，成为了对传统反馈调研过程的一次革命。研究证明，下属关于其管理者的反馈不仅内
容更为真实准确，而且对于上司管理方式的改进也有着很大的促进作用。

因此，360 反馈调研，或者叫做多维度反馈调研，开始逐渐被越来越多的企业接受并推

广。测评参与者们开始从多个角度，包括上司，同事和客户等接受反馈意见，通过将反馈结
果与他们自己的认识相对比，从而找到自身的盲点。反馈报告使测评者清晰地认识到自己在
管理工作中，以及与他人合作工作过程中的真实表现。

为了能够提高核心竞争力，在 90 年代，企业开始尝试将反馈机制的运作与企业的整体

战略决策和战略目标相挂钩。360 度反馈机制的设计和运作开始主要围绕一些完成组织目标
所需要的核心能力和素质的提高。例如，很多企业在反馈机制运作之前，首先开展的第一项
工作就是要先明确关乎企业战略目标的核心素质是什么。随后，他们会设计一些素质模型，
详细地列出达到这些核心素质要求的具体行为和能力要求。这些素质模型也就成了反馈过程
中对被测评人进行考核的基本标准。企业进行 360 度反馈调研的初衷各不相同。有些企业是
为了培养和挑选新的管理层，另一些企业可能是在并购重组后，借此重新明确新的企业文
化和企业宗旨。而这些企业的共通之处在于要应用 360 度反馈测评机制去强化一些核心职能
及价值观。

360 度反馈调研的优越性及最优管理理论的落后研究，使我们进一步认识到了 360 度反

馈机制风行的原因。1998 年，一个对来自 145 个企业的高层人力资源主管所进行的调研，向
我们揭示了 360 度反馈调研对企业带来的 43 种不同程度的改进（见图表 1 和图表 2）。这些
企业主要是大、中型规模，年收入从 42 亿美元到 163 亿美元不等，拥有员工 4000 人到
300，000 人。针对这些企业对于 360 度反馈测评机制应用效果的不同评价，我们将它们主要

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