由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了

解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据

“

”

强迫选择法 设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。

    在中关村科技发展公司，360 度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强

“

调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术： 在应用 360 度考核时，它的考核

指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些

”

关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。

    并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御

的 360 度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受 360 度考核的员工可以自己提名

“

”

评估人。为了防止 作弊 ，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个

接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下

属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。

    3.定性评价比打分更重要

    联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。

一部分为述职与述能。这部分采用的是 360 度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以

邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考

核人的发展和改正方向。

    也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。

    转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波

    [声音]谁为考核结果负责？

    对 360 度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究

“

所教授吴春波更坚定的了。 360

” “

度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言 ； 流行的东西不

”

一定是好的东西，比如禽流感 。