第五，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在
达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的
看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果
的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过
双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，
面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的 ，
运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，
有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不
到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。第六，谨慎处理
绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者
个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成
较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组
织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都
要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评
估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在
评估后，要有反馈和申诉程序。
 
　　第七，绩效管理与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳
定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工
资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企
业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发
多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，
适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的
导向。
 
　　第八，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用是绩效管理的重要
组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结
果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与
调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方
面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩
效管理的持续滚动的提升进程。