”

“

”

“

”

留住人 。为使 五要靠 落到实处，奖惩处时时 敲钟 ：谁手下能人越多，谁受提拔机会

 

就越多。
　　内部跳槽自由。红桃Ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。
员工们可以自由地前去应聘，根本不需要自己的上司同意。他们的上司无权阻止也没有办

 

法阻止。
　　内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，为所有应聘者保密。员工只需私
下填好招聘登记表，写清应聘岗位、职务并陈述自己的才干，用信封密封起来亲自（或委
托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试，程序相当简单。复试时，员工

“

”

可以放心大胆地畅谈 跳槽 的理由，包括自己在本部门是否受到压制等等。一旦被聘上，
即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要，一来因为保密，别人都不知
道，不存在面子过不去的尴尬 二来你还可以再选择其它岗位继续秘密应聘。通过这种方



式，公司可以及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。同时也给各部门负责人敲

“

”

了警钟。如果某部门里员工频频 跳槽 ，那该部门的负责人就可能位置不保。毛遂自荐红

“

”

桃Ｋ每周都要搞一个叫 毛遂自荐 的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对
某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果
他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，

 

就让他取代那个有问题部门的负责人。
　　这与前面提到的内部人才招聘稍有不同，前者是秘密进行的，适合那些面子观念强、

“

”

胆小、不愿抛头露面的员工。后者为发现选拔 将才 提供了好机会。因为敢在大庭广众之下

“

”

公开演说尤其是指陈别人的 短处 ，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种胆识和勇气

“

”

 

本身就是 将才 所应必备的素质。这种人才，在红桃Ｋ往往提升较快。

“

”

“

”

　　重视员工自我评价。红桃Ｋ实行员工业绩的 跨级考核 和年终 总裁面谈制 ，不像其
他企业那样由部门负责人对员工业绩进行考核。在红桃Ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，
部门负责人一个人说了不算数。如红桃Ｋ总部，各部门员工的月度分配，最终是由人力资
源委员会和奖惩部门联合考核后确定的。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属

 

的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。
　　红桃Ｋ考核员工业绩，还重视员工对自己业绩的评价。如果部门负责人对员工的评价
与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金数
额较大，红桃Ｋ的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是
否公平。因此，部门负责人考核员工时自然会尽量公平。让员工成为股东谢圣明有一句名

“

”

言， 老板的股份越来越少，企业才能越做越好。 为留住人才并广揽新的高级人才，调动

“

”

“

”

高级人才的积极性并保障他们的根本利益， 红桃Ｋ 推行 知识＋资本＋资格 的人才持
股战略，让有知识的人，在红桃Ｋ高创造、高收入获得资本，再以资本入股成为股东。这

“

一政策的结果是造就了一个 亿万科(相关,行情)

”

学家 张廷璧（他因成功开发卟啉铁并被

红桃Ｋ进行产业化，而拥有红桃Ｋ集团１０％的股份，至今已拥有亿万资产），另外造

“

”

就了近１０个 科研项目富翁 ，还使一批开拓市场有功的营销人才拥有股份而成为１０

“

万元至５０万元富翁。红桃Ｋ集团公司因此拥有一支年轻的、高素质的人才队伍，决策层
由一批教授、高级工程师、有突出贡献的国家级专家和留学回国人员组成，使企业成为了

”

 

一个文化底蕴较厚、凝聚力较强的知识经济型企业。 一业内人士说。
　　据介绍，从２０００年开始，红桃Ｋ集团就派出大批人马奔赴分布在黑龙江、广东、
浙江、四川等地的６００多家子公司，对其进行股份制改造，使这些营销子公司全部变成

 

有限责任公司，数千名市场营销员成为红桃Ｋ的股东。
　　红桃Ｋ集团公司占有这些子公司５５％的股份，另外４５％的股份则无偿送给在子
公司工作的骨干员工。１０年内，员工们享有这些股份的分红权，１０年后，可获得股权。