便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，
但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
　　二、辅导员
　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持
续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，
沟通是至关重要的关键。
　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实
现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方
针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些
都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮
助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知
识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响 ，
强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时
候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设
员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自
己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅
仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也
是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。
但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它
更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
　　三、记录员
　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应
该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核
的结果的看法应该是一致的。
　　争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反
馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，
有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因
造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点
时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的
文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记
录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听
途说，道听途说只能引起更大的争论。
　　这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加
的公平公正。
　　四、公证员
　　绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
　　绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的
表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评